Мотивация


Чтобы посмотреть презентацию с оформлением и слайдами, скачайте ее файл и откройте в PowerPoint на своем компьютере.
Текстовое содержимое слайдов:

* Кризис показал: взаимосвязь мотивации и производительности труда ключевого персонала - фактор выживания в компании Кузьмина Татьяна Директор Департамента по организационному развитию и управлению персоналом 900igr.net * ТЕМЫ К ОБСУЖДЕНИЮ:Представление компании АвтоСпецЦентрПредставление актуальности темы обсуждения Тенденции и противоречия в интересах менеджмента и сотрудников в области оплаты трудаКлючевой персонал, производственный персоналСистема контроля Производительности труда и системы мотивации персонала в АвтоСпецЦентреСовместные выводы * АвтоСпецЦентр на Таганке АвтоСпецЦентр на Варшавке АвтоСпецЦентрХимки АвтоСпецЦентр на Таганке АвтоСпецЦентр на Ленинском УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ Доля рынка 9 мес. 2010г. – 20,0% Доля рынка 9 мес. 2010г.– 17,0% Доля рынка 9 мес. 2010г. – 13,5% Доля рынка 9 мес. 2010г.– 7,9% Доля рынка 9 мес. 2010г. – 46,6% Специалисты Своего Дела * Численность персонала 1200 человекОборот ГК 2007 г.-$650 млн. 2008 г.-$900 млн. 2009 г.-$486 млн. 9 мес. 2010 - $438 млн. Продажи автомобилей2007 г.-13,7 тыс. авто2008 г.- 17 тыс. авто 2009 г.- 8, 6 тыс. авто9 мес. 2010- 7,5 тыс. авто Специалисты Своего Дела * Актуальность темы обсуждения Компенсации – это неизменная тема для обсуждения, относящаяся к области управления человеческими активамиИсторическая справка: 30-е годы ХХ века– первый шаг к созданию сложной системы компенсаций80-е годы ХХ века – по наст. время – HR стало участвовать в создании новых систем оплаты трудаТенденции – аутсорсинг HR-функций (расчет зарплат и управление компенсациями и льготами)3. Кризис обострил проблему контроля за производительностью труда и системами мотиваций * Тенденции и противоречия в интересах менеджмента и сотрудников в области оплаты трудаТенденция – эволюция отношений менеджмент - работник1 –е противоречие: стремление к увеличению прибыли за счет роста продуктивности персонала и сокращению издержек (затрат на персонал) и необходимость повышения качества обслуживания клиентов (как основное конкурентное преимущество), требующее постоянного повышения навыков персонала (стоимость профессионалов + затраты на непрерывное обучение) * Тенденции и противоречия в интересах менеджмента и сотрудников в области оплаты труда2-е противоречие: Рост навыков и продвижение сотрудника по службе предполагает повышение зарплаты и увеличения льгот (политика удержания персонала) увеличение затрат на персонал * Ключевой персонал 33% от общей численности персонала 1. Генеральный директор 2. Директор по продажам 3.Директор по послепродажному обслуживанию 4. Начальник отдела 5. Старший продавец-консультант 6. Продавец-консультант 7. Руководитель логистической группы 8. Старший менеджер по логистике 9. Менеджер по логистике ( в том числе и Отдела запчастей) 10. Начальник сервис-бюро 11. Старший мастер-консультант 12. Мастер-консультант 13. Начальник СТОА 14. Диагност 15. Начальник кузовного цеха 16. Начальник слесарного цеха 17. Старший мастер кузовного цеха 18. Мастер кузовного цеха 19. Мастер слесарного цеха 20. Маляр * Продуктивный персонал – сотрудники, которые получают заработную плату как % от Выручки, или Валовой прибыли – 78% от общей численности персонала * Система контроля производительности труда и мотивации персонала в ГК АвтоСпецЦентрЦель увеличения производительности труда – поддержание главной идеи бизнеса – увеличение прибыльности деятельности в сочетании с удовлетворенностью персонала системой компенсацийНормы выработки на 1 сотрудника и на 1 рабочее место, жесткий контроль численности персоналаKPI + Контроль производительности труда через призму удовлетворенности клиентов * Система мотивации продавца-консультантаОклад +Премия = 0,25% от Выручки*К1+К2+К3+К4 +премия за ДО + премия за СА + дополнительные премиигде:К1 – премия за выполнению плана по количеству проданных автомобилей К2 – премия за выполнение плана по наценке премия К3 – свободный коэффициентК4 –премия за выполнение плана по чек-листу (CSI и Регламенты)Премия за дополнительное оборудование (ДО) – 5% от Выручки за проданное и установленное дополнительное оборудование.Премия за страхование автомобилей (СА)- 300 рублей за каждый застрахованный автомобиль по программе КАСКО, при условии, что автомобиль продан не по кредитной схеме.Дополнительная премия за наставничество Показатели выполнения плана Вып.плана95% 95%≤Вып.плана ≤105% Вып.плана более 110% Коэффициент 0,5 1.1 1,2 Цели бизнеса, выраженные в KPI * Цели бизнеса, выраженные в KPI Система мотивации начальника Отдела розничных продажОклад+ Премия = 0,1 % от ВП ОР*К1+К2+К3+K4+К5 где:К1 – коэффициент выполнения плана по валовой прибылиК2 - премия при выполнение плана по количеству продаж автомобилейК3 - премия по чек-листу CSIК4 - премия по Mistery Shopping K5 – премия за доп. услуги Показатели выполнения плана Вып.плана95% 95%≤Вып.плана ≤105% Вып.плана более 110% Коэффициент 0,9 1.1 1,2 * Система мотивации Директора по продажамОклад+ Премия = 1% от ВП*К1+К2+ К3 +К4 где:% от ВП - процент от валовой прибыли при условии выполнения плана по операционной прибыли. К1 – коэффициент выполнения плана по операционной прибыли имеет следующую структуру:К2 – премия за управление складомК3 - премия по чек-листу CSIК4 - премия по Mistery Shopping Цели бизнеса, выраженные в KPI Показатели выполнения плана Вып.плана95% 95%≤Вып.плана ≤105% Вып.плана более 110% Коэффициент 0,9 1.1 1,2 * Система контроля производительности труда и мотивации персонала в ГК АвтоСпецЦентрЖесткий контроль за показателем ФОТ/ ВП (в целом и по каждой должности)Максимизация численности продуктивного персонала Cистема Сбалансированных Показателей Отслеживание динамики показателейСравнение показателей между центрами Сравнение показателей между компаниями- конкурентамиКонтроль бизнес-процессов (внутренний аудит и контроль) * Тенденции и противоречия в интересах менеджмента и сотрудников в области оплаты трудаРазрешение противоречий: Тенденция отказа от традиционных схем взаимоотношений: менеджмент- работник и переход к более гибкой структуре оплаты, поощряющей за работу в команде (коллективные бонусы) и повышение вовлеченности персонала повышение результативности (прибыльности бизнесаТрадиционная жестко структурированная система поощрений выходит из фавора, ибо не отвечает духу времени. Системы мотивации становятся более отзывчивыми, гибкими * Выводы по построению системы компенсацийПрограммы оплаты труда могут быть реактивными (соответствовать рыночным потребностям) или проактивными (созданный как стратегический инструмент (CSI, доля рынка)Менеджменту следует преодолеть страх потери плохих и даже средних работников и сконцентрироваться на вознаграждении работы, которая своей эффективностью способствует успеху организации Оплата работы сотрудников любого уровня, кроме начального, должна рассматриваться не как постоянный процесс, а как гибкая структура, способная к количественному изменению в любую сторонуОплата труда должна быть справедливой и прозрачной: сотрудники, которые хорошо работают обижаются на организацию, которая одинаково платит сотрудникам хорошо и плохо работающим демотивирует их * Выводы по построению системы компенсацийПлатить следует за эффективность: умение сделать нужную вещь и получить желаемый эффект (продать автомобиль, получить лояльного клиента и максимальную прибыль). Эффективная деятельность всегда продуктивна!Повышение удельного веса производственного персоналаСистемы компенсаций должны соответствовать типу корпоративной культуры компанииЛьготы- важная, но вторичная часть общей компенсационной политики, их следует создавать строго под потребности сотрудниковПомощь зала  * HR- специалисты должны смотреть вперед, уравновешивать продуктивность с дружелюбным настроем!СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! Кузьмина Татьяна Директор Департамента по организационному развитию и управлению персоналом

Приложенные файлы


Добавить комментарий