Учебный конспект


«Мотивация персонала: стратегия трех векторов»

Калимулина Елена Шафигулловна директор Муниципального бюджетного
общеобразовательного учреждения
«Средняя общеобразовательная школа № 59»
города Ижевска Удмуртской республики
Кто не знает район, называемый «болото»? Именно он стал для меня родным: там я закончила среднюю школу № 59. Туда же я вернулась руководителем после 18 лет педагогической деятельности, проработав и учителем начальных классов, и психологом, и заместителем директора по воспитательной работе.
Как говорил Иван Калита, «власть – это бремя». Я верила, что она давала мне возможность создать собственное образовательное пространство в рамках школы и реализовать свои собственные представления о воспитании и обучении как уникальных творческих процессах, обеспечивающих условия для самореализации, самообразования, самовоспитания обучающегося и педагога.
Первое глубочайшее потрясение меня ожидало в день встречи со школой своей мечты. Здание, которое 30 лет назад казалось сказочным дворцом, выглядело совсем иначе, чем в моих воспоминаниях. Вернее, оно было все таким же: те же окна и двери, те же парты, полы, батареи, только постаревшие на тридцать лет. Полуразрушенный козырек входной группы, разбитые окна в спортивном зале, актовый зал без стульев и штор сделали солнечный летний день хмурым. А открывать школу первого сентября было необходимо. Как готовить школу к новому учебному году, не имея достаточного финансирования, знают все директора и предполагают, что знают, все учредители. Мне хочется рассказать не о финансовых затруднениях, а о втором потрясении, которое, спустя три года и побудило меня принять участие в данном конкурсе.
Летом проводился набор детей в первые классы. Это был набор детей, которые должны были начать обучаться в соответствии со ФГОС начального общего образования. А у меня, как руководителя, – новый виток профессионального становления (11 лет классного руководства, 11 лет воспитательной работы, и сейчас снова вместе с детьми и педагогами с первого класса осваивать ФГОС).
Один класс – комплект был по заявлениям родителей укомплектован, а вот во второй набиралось по заявлениям всего 7 человек. Понимая, что каждый класс – комплект – это финансирование, нагрузка, зарплата педагогов, я поделилась переживаниями со своими заместителями. Их ответ меня потряс: «Не переживайте, Елена Шафигулловна, первого сентября жители района услышат, что в школе праздник, и вспомнят, что их детям тоже пора в первый класс. Второго – третьего сентября укомплектуемся». Так и получилось: мы открыли «второй» первый класс пятого сентября. Одного этого примера уже достаточно, чтобы объяснить, в каких условиях работает наш педагогический коллектив. Частный сектор за 30 лет никуда не делся, но вместо рабочих семей в нашем микрорайоне сейчас в основном проживают неблагополучные и малообеспеченные семьи, мигранты, иногда несколько семей в одном доме. Педагоги часто испытывают безысходность от того, что не видят никакой помощи от родителей в воспитании детей и это основной демотивирующий фактор в их деятельности.
Только те, кто был на моем месте, могут в полной мере понять, что значит проводить первое собрание коллектива в должности руководителя. Готовилась к нему, как к наитруднейшему испытанию, знала, что оценивать будут все, - и внешний вид, и речь, и насколько уверенно «держу удар». Ждала всего: противостояния, недоверия, отторжения, а встретила почти равнодушие. Казалось, им все равно, кто стал новым руководителем, и какие цели и задачи я ставлю перед коллективом и собой: никаких вопросов, никаких особых эмоций. Тот день стал отправной точкой, когда я отчетливо осознала, что готовилась к решению не тех проблем, которые существуют в действительности.
Равнодушие коллектива было направлено не на меня, как на нового руководителя, а на сложившуюся годами ситуацию неуспеха работы. Нет, все в порядке с точки зрения функционирования школы: учебные планы реализованы, календарный график выполнен, итоговая аттестация пройдена, аттестаты вручены. Но взлетов нет: ни золотых медалей, ни победителей олимпиад, ни выдающихся спортсменов, зато постоянное общение с комиссией по делам несовершеннолетних и постоянные попытки привлечь родителей к процессу воспитания детей. И это на фоне разрухи и несовершенного материального оснащения учебного процесса.
Сдвинуть непосильную ношу равнодушия с места можно было только одним путем: разбудить в педагогах веру в собственные силы, создать условия для того, чтобы вернулись эмоции в их жизнь и жизнь всей школы. Начинать работу нужно было сразу, не откладывая, пока они не привыкли ко мне, как к руководителю.
Мы начали с заместителей директоров – понимали, что изменить ситуацию один человек не сможет. Сразу в начале учебного года втроем (я и два заместителя) прошли профессиональную переподготовку в Удмуртском Государственном университете по специальности «Менеджмент в образовании». Искали теоретические ответы на вопросы: как мотивировать коллектив на творческую деятельность, как повысить заинтересованность в результатах труда, как вдохнуть положительный эмоциональный настрой в жизнь педагогов?
Теория менеджмента и принципы современной организации существуют не так давно, но и за этот период на решение вопросов мотивации персонала было потрачено огромное количество времени и средств. Учеными экономистами был создан ряд мотивационных теорий, которые, в конечном счете, можно разделить на две составляющих: материальное и нематериальное стимулирование труда.
Было бы замечательно описать сейчас опыт использования денег для решения проблем педагогов. Хотите высокую зарплату – пожалуйста; хотите премии к каждому празднику – вот они; хотите новую мебель в классы, планшеты, ноутбуки, интерактивные пособия, учеников, одетых в специально пошитую дизайнерскую форму от Юдашкина, ну или от Зайцева, и т.д., а я говорю - пожалуйста. Нет, даже не говорю, а широким жестом достаю это все из школьных закромов, сейфа, ну или где это можно все спрятать. (Здесь предполагается, что Вы улыбнулись, представив директора самой обычной муниципальной общеобразовательной (чуть не пропустила слово «бюджетной») средней школы, в роли фокусника в широкой мантии, ловко достающего указанные блага из шляпы). Но, к сожалению, проблема в том, что нет у меня таких закромов, а есть школа - трёхэтажное здание, коллектив в количестве 58 человек, и, пожалуй, самое важное – дети. 302 ученика 1-11-х классов, которые согласно учебного плана посетят школу 204 дня в году (а помимо плана еще немало раз забегут), и каждый день их должны встретить компетентные профессиональные стрессоустойчивые педагоги, которые пришли на работу не отбывать каторгу, а с желанием принести пользу обществу. Кроме того, уровень их компетенций должен соответствовать разработанным ФГОС.
Решить вопрос о повышении зарплаты в отдельно взятом коллективе – как вопрос о построении коммунизма в отдельно взятом государстве – очень привлекательно, но неосуществимо. Как многие директора в период своего становления в должности я училась просить. Взвесив возможности, приняла решение: если не могу улучшить материальное положение каждого педагога, нужно постараться сделать более комфортными условия труда. Изучила личные дела обучающихся, поговорила с каждым классным руководителем, вышла в каждый класс на родительское собрание. Предложение к родителям было не новым: создать благотворительный фонд помощи. Все приложенные усилия увенчались первым успехом: среди родителей нашлись желающие возглавить фонд и взять на себя организационные вопросы. Как только фонд начал действовать, в школу вышла с проверкой прокуратура. Вызывали для беседы всех председателей классных родительских комитетов с протоколами собраний. Фонд оказался действительно благотворительным, но времени и нервов было потрачено немало. Сейчас примерно каждая четвертая семья оказывает помощь школе, какие же баснословные средства мы можем потратить с помощью благотворительности на оснащение школы? В первый год мы смогли сделать занавес в актовый зал и покрасить стены коридоров, во второй – заказали портьеры на окна коридоров и фойе. Организатор питания в школьной столовой индивидуальный предприниматель Фефилов Андрей Геннадьевич поддержал инициативу по преображению актового зала и подарил школе стулья. Генеральный директор ООО «Сактон», Зоя Ивановна Степнова, депутат по нашему избирательному округу помогла решить вопрос с заменой окон в спортивном зале, и каждый год обеспечивает детей из малообеспеченных семей (таких детей у нас больше 100 человек), школьной и спортивной формой. Совместно со вторым депутатом, Макаровым Сергеем Николаевичем, Зоя Ивановна несет часть расходов на проведение общешкольных воспитательных мероприятий, закупают призы и подарки обучающимся и педагогам для награждения по итогам проводимых мероприятий. Но всё, о чём я рассказала, не может в полной мере решить вопрос о материальной мотивации педагогов, хотя все участники образовательного процесса отмечают, что школа меняется к лучшему.
И в этих условиях вопрос нематериальной мотивации персонала приобретает особую значимость.
Для начала во главу решения проблемы была поставлена мысль о том, что главным активом школы как организации являются педагоги. Как бы ни были совершенны оборудование кабинетов и учебные технологии, без людей, без их знаний и умений, без желания трудиться, без достаточного стимулирования и должной мотивации все это не даст той отдачи, на которую хотелось бы рассчитывать. Чем живет коллектив, что волнует педагогов, чем они озабочены?
Самое главное для директора в вопросе создания благоприятного микроклимата – это знать своих работников, их семьи (мужей, жен, детей, внуков), по возможности каждый день интересоваться их здоровьем, успехами и неудачами, поддерживать в трудные минуты. И для соучастия в жизни каждого педагога потребовалась совсем не финансовая составляющая, а обращение к иного рода потребностям.
Если бы у меня была возможность внести изменения в работу американского психолога Абрахама Маслоу по определению уровней мотивации, то для решения собственных задач я бы выделила три направления деятельности по изменению настроения коллектива. После длительного обсуждения с командой заместителей директора и школьного психолога, мы согласовали основные векторы изменений, которые нам предстояло теперь претворить в жизнь педагогического коллектива.
Дать возможность каждому педагогу почувствовать себя значимым и полезным для других, расширить общение от формального до личностного, взаимообогащаемого – первый вектор наших усилий. И его реализация началась с обыденного рутинного правила, которое теперь я старалась и стараюсь выполнять: каждое утро я стою на первом этаже и встречаю всех с улыбкой и пожеланиями удачного дня. Да, растрачивается абсолютно бесценное время руководителя, которое можно было направить на решение текущих вопросов, но это вклад, который с первых дней стал приносить существенные дивиденды. Ответная улыбка или возможность обсудить проблему с утра, «на свежую голову», личный пример для детей - «директор не опаздывает», ответы на вопросы родителей без ожидания указанных часов приема по личным вопросам. Утро начиналось с улыбки, даже когда весь последующий день проходил в состоянии нескончаемого стресса.
Сразу вместе с этим согласованно внесли изменения в регламент проводимых рабочих совещаний. Теперь любое из них начиналось с персональной благодарности тем педагогам, в деятельности которых за прошедшее время было, что отметить. Помню, однажды, готовясь к совещанию, столкнулись с тем, что ничего за последнюю неделю отметить нельзя: не было ни мероприятий по внутришкольному контролю и мониторингу качества образования, никто не проводил открытых мероприятий и мастер – классов, в общем, ничего значительного, на наш взгляд, не произошло. А введенную традицию нарушать не хотелось, уже было видно, что на совещания педагоги стали приходить с другим настроением, улыбались, а не сидели равнодушно, как в самом начале. Тогда мы объявили устную благодарность за самый «зеленый» кабинет и самые красивые шторы. Решение оказалось правильным, улыбок стало еще больше, педагогам нравился подход администрации начинать совещания с позитива.
Вместе с этими, на первый взгляд, незначительными приемами мотивирования, появились и другие. Например, обязательное издание приказов с объявлением благодарности за вклад в развитие образовательного пространства, за создание условий для повышения качества образования и для развития способностей обучающихся; размещение этих приказов на стенде первого этажа школы; информирование о достижениях на школьном сайте и через школьную газету. Первое время нам самим приходилось контролировать себя не забывать говорить спасибо коллективу за их труд, а затем это стало неотъемлемой традицией школьной жизни.
Вторым вектором развития мотивации мы выбрали создание условий для совместной деятельности. И нас интересовала как профессиональная, так и социально – значимая деятельность, не связанная непосредственно с реализацией образовательных программ. Среди всех мероприятий, которые были проведены, самыми значимыми стали: «Совместный ремонт» - помощь в организации и проведении ремонта в квартирах учителей- пенсионеров (средний возраст педагогов в нашем коллективе – 45 лет, и для пенсионеров такое «волонтёрство» оказалось большим подспорьем). В выходные дни, закупив на свои деньги недорогие обои и краску, группа педагогов обновила квартиры нескольким ветеранам. Сколько пролилось слёз радости. Уходили молодые педагоги притихшие, задумавшиеся.
«Наш участок» - конкурс по выращиванию рассады в домашних условиях для пришкольного участка, проект «Наши дети» - цикл досуговых мероприятий для детей сотрудников школы. И здесь мы видели отклик на выбранный нами путь по изменению микроклимата в коллективе. Педагоги начали намного активнее общаться между собой не по профессиональной необходимости, а по личным интересам. Появились и первые реальные результаты – педагоги начали сами предлагать различные формы совместной деятельности, например, возродился институт наставничества, но сейчас вместо схемы «один молодой – один опытный» была предложена схема внутреннего повышения квалификации молодых специалистов: учителя – стажисты проводили мастер – классы для своих молодых коллег по тем направлениям, в которых была необходимость.
Но для меня, как для руководителя, точкой невозврата к прежним отношениям в коллективе стала «идея - плюс», которую пришла предложить председатель первичной профсоюзной организации Конышева Зоя Степановна. Прежде, чем я расскажу об идее председателя профкома, мне хочется познакомить Вас с «идеей-плюс», как собственным термином. Работая заместителем директора по воспитательной работе и решая вопрос о мотивировании обучающихся на коллективную творческую деятельность мы с детьми создали команду КВН (в которую входили, как правило, ученики 6-11 классов) и ШТЭМ (школьный театр эстрадных миниатюр, который объединил творческих ребят с первого по седьмой класс). Однажды, готовясь к очередному сезону городской школьной лиги КВН, подробно разбирали записи предыдущих сезонов, пытаясь ответить на вопрос: почему наше место второе? Мы уже очень хотели стать чемпионами, к этому были все предпосылки – и артистичность, и сплоченность, и умение писать сценарии. Множественные просмотры убедили нас, что нам не хватает на выступлениях шоу – составляющей в танцевальных заставках. Но специалистов для постановки танцев у нас не было, и тогда дети предложили: давайте проведем танцевальный конкурс, это интересно, все классы выступят, мы отберем лучшее из готовых выступлений и используем в игре. При обсуждении идея трансформировалась в конкурс физкультминуток, прописались условия конкурса и требования к участникам. А я сидела и со стороны наблюдала, как рождается еще одна традиция школы – конкурс танцевальных физкультминуток. Мы провели этот конкурс, в жюри сидели члены команды, отобрали движения, ввели в свое выступление. Впервые в 2004 году команда «Детки» стала чемпионом городской школьной лиги КВН. И вот такую идею (как пример), я сейчас называю «идеей - плюс» - еще не сформировалась до конца, еще предстоит долгий путь до реализации и, тем более, до традиционности, а ты чувствуешь, знаешь – сработает, будет принята и поддержана большинством участников.
«Идея - плюс» Зои Степановны заключалась в том, чтобы предложить коллективу попробовать провести ряд творческих вечеров, во время которых желающие смогут рассказать коллегам о своих увлечениях, хобби, интересах. Формат общения – свободный, приходят только желающие, никакой обязательности для посещения. Первой к коллективу я пошла сама. Это был и пример, и желание быть окончательно принятой в коллектив, над созданием которого я много работаю. Я пришла с гитарой, как со своей верной спутницей в разных жизненных ситуациях (она сопровождала меня, как начальника трудового лагеря, на первых отрядных огоньках в Краснодарском крае, и на классных часах, и на туристических слетах). Зазвучала музыка. И полились слова знакомой песни «Изгиб гитары жёлтой». Широко распахнутые глаза, удивление, кто- то начал подпевать. Равнодушия не стало. Женщины (в основном, коллектив состоит из них) стали петь сами, рассказывать о себе. А поскольку в основном работают удмурты, стали, уже без гитары, исполнять удмуртские песни. Поверите, кто-то пустился в пляс! На следующий день разговоры были только об этом. Мы на правильном пути! Я необъективна в оценке проведенной творческой встречи (это же был мой вечер, поэтому- хороший!). Но через две недели состоялась вторая творческая встреча, на которой педагоги научились делать обереги (миниатюрных тряпичных кукол в национальной удмуртской одежде). Сейчас у нас сами педагоги для своих коллег ведут аэробику, проводят мастер – классы по вышивке, резьбе по дереву, создан учительский хор.
Все это реально работает, но главным вектором развития мотивации для нас стал третий: организация совместного повышения квалификации. Весь коллектив (и я в том числе) приступали к реализации ФГОС в начальной школе. Первых классов всего два и можно было довольствоваться тем, что этих двух педагогов направить на курсы по внедрению ФГОС. Однако администрацией было принято решение, что всему коллективу самое время начать изучать документы и готовиться принять эстафету от начальной школы. Оглядываясь назад, иногда задаю себе вопрос: почему наши первые ласточки (два учителя начальных классов), не бросили мне тогда заявления на стол? Их работа проходила не только в условиях повышенной трудности (новые принципы и подходы), но и под неусыпным вниманием коллег. Регулярно проводились открытые уроки и открытые внеурочные мероприятия. Каждый из педагогов, вернувшись с курсов повышения квалификации, на рабочем совещании или заседании методического объединения, рассказывал, что нового смог принести для коллектива в вопросах реализации ФГОС. Создавались творческие группы для подготовки семинаров и педсоветов, и включались в них не только педагоги, реализующие ФГОС, но и те, которым еще не скоро было переходить на новые нормативные документы. Как директор, я стараюсь создавать условия для повышения квалификации не только в форме самообразования или повышения квалификации в городе, но и с выездом за пределы республики. В 2012 году два педагога прошли курсы в Туапсинском районе, в 2014 году еще двое выезжали на 8 дней в город Санкт – Петербург. Тематика данных курсов совпадала с интересами школы, и была ориентирована на вопросы реализации ФГОС в основной школе.
Логичным продолжением реализации третьего вектора развития мотивации педагогов в нашем коллективе является продвижение педагогов для участия в различных профессиональных конкурсах. Победа в таких конкурсах – наша общая заслуга, мы не оставляем его один на один перед испытаниями. В 2012 году учитель нашей школы Дяченко Светлана Анатольевна стала победителем конкурса «Поощрение лучших учителей» Удмуртской Республики в Приоритетном национальном проекте «Образование». В 2013 году библиотекарю Слесаревой Ольге Тихоновне присвоено почетное звание «Заслуженный работник культуры Удмуртской Республики». Показателем профессионального роста и повышением уровня мотивации является также и привлечение учителей школы после обучения и аккредитации в качестве экспертов для проведения экспертной оценки деятельности образовательных учреждений в период их аккредитации. После того, как человек получает возможность реализовать свой потенциал, он получает признание коллег и близких и становится уверенным в своих силах.
На одном из сайтов в Интернете встретила одну потрясающую историю. Несколько лет назад на паралимпийских играх в Сиетле девять бегунов (с умственными и физическими нарушениями) выстроились в ряд на линии старта стометровки. Раздался сигнальный выстрел, и они рванули вперёд - не скажешь, что очень стремительно, но с явной решимостью добежать до финиша и победить. Все, кроме одного парня, который, запнувшись, едва не упал. Шатаясь, он проковылял пару шагов и заплакал. Остальные восемь участников забега услышали его плач. Они замедлили бег, остановились, затем развернулись и пошли назад. Все до единого! Девушка с синдромом Дауна поцеловала беднягу и сказала: «Это тебя вылечит!» Потом все девятеро взялись за руки и вместе дошли до финишной ленты. Десять минут кряду весь стадион рукоплескал им стоя. (Джек Кэнфилд, Марк Виктор Хансен «Бальзам для души»).
Эта история дала мне очень важный урок: чтобы добиться успеха, коллектив должен, несмотря на личные успехи и достижения, уметь дойти до победного финиша вместе. И моя задача как руководителя - мотивировать персонал так, чтобы на первое место в системе ценностей выходили потребности высшего уровня.
Таким образом, сложившаяся система стимулирования персонала, ориентированная на социальные и духовные потребности как отдельного педагога, так и коллектива, является, на мой взгляд, достаточно эффективной даже в отсутствие материальной формы стимулирования. Индивидуальный подход, который так методично внедрялся в практику взаимоотношений с обучающимся школы, является столь же эффективным средством в мотивации персонала образовательной организации.
Неверно при анализе эффективности нашей управленческой стратегии показать только положительные сдвиги. Наш совместный с коллективом трехлетний труд был не прост, случались и серьёзные проблемы. Педагогический коллектив, в основном, как везде, женский, подвержен изменению настроения. И, при некотором количестве неудач, легко переходит от состояния эйфории к моральному упадку. В этом случае мы возвращаемся к исходной точке и снова начинаем планомерную работу. А я, как директор, испытываю чувство удовлетворения от того, что исходная точка находится совсем не там, где была три года назад. Способность просчитать причинно-следственные связи мотивов и поступков становится искусством высшего пилотажа.
Свою стратегию мы назвали стратегией трех векторов. Первый - значимость и полезность, второй - совместная деятельность, третий - повышение квалификации.
И часто бывало, что сдержаться, не позволить себе опустить руки из-за неудач, было только делом принципа, делом чести. И в этом случае вновь перечитываешь строки:
Неудача не означает, что я неудачник;
Она означает, что успех еще впереди.
Неудача не означает, что я ничего не добился;
Она означает, что я что-то узнал.
Неудача не означает, что я был глуп;
Она означает, что я верил в эксперимент.
Неудача не означает, что я опозорен;
Она означает, я имел смелость рискнуть.
Неудача не значит, что мне не надо этого делать;
Она означает, что я должен сделать что-то по-другому.
Неудача не означает, что я тратил жизнь впустую;
Она означает, что у меня есть предлог начать все сначала.
Неудача не означает, что я должен сдаться;
Она означает, что я должен прибавить упорства.
Неудача не означает, что я никогда ничего не добьюсь;
Она означает, что мне нужно набраться опыта.

Приложенные файлы


Добавить комментарий