Стратегический анализ. PEST — анализ. Анализ отрасли. Внутренний анализ


Чтобы посмотреть презентацию с картинками, оформлением и слайдами, скачайте ее файл и откройте в PowerPoint на своем компьютере.
Текстовое содержимое слайдов презентации:

Стратегический анализ PEST – анализАнализ отраслиВнутренний анализ Уровни стратегического анализа Труд Рабочая среда ПоставщикиКонтактные КонкурентыГруппыГос.эконом. ПосредникиСтруктуры Клиенты Политические факторы Макро - среда Экономические факторы Социо-культурные факторы Технологические факторы Внутренняя средаПроизводствоМаркетингФинансыОрганизационная структураУправление персоналом СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗВНЕШНИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННИЙ АНАЛИЗ АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙ: СЕГМЕНТЫ, МОТИВЫ, НЕУДОВЛЕТВОРЕННЫЕ ПОТРЕБНОСТИ.АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ: ЛИЧНОСТЬ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ, ИМИДЖ …СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК.АНАЛИЗ РЫНКА:ОБЪЕМ, ПЕРСПЕКТИВЫ РОСТА, ПРИБЫЛЬНОСТЬ, БАРЬЕРЫ И ДР.АНАЛИЗ СРЕДЫ: ТЕХНОЛОГИИ, ЭКОНОМИЧ.,КУЛЬТУРНЫЕ, ДЕМОГРАФИЧ. ХАРАКТЕРИСТИКИ, ПОСТРОЕНИЕ СЦЕНАРИЕВ, ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИНФ.-НЕНАСЫЩЕННЫХ ОБЛАСТЕЙ АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: ПРИБЫЛЬ, ОБЪЕМ ПРОДАЖ, АНАЛИЗ КАПИТАЛИЗАЦИИ, КАЧЕСТВО ТОВАРОВ, ПОРТФЕЛЯ ТОВАРОВ, УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙ, НАЛИЧИЕ ТОРГОВОЙ МАРКИ, НОВЫХ ТОВАРОВ, ПЕРСОНАЛ И ДР.ДЕТЕРМИНАНТЫ СТРАТЕГИИ: ПРОШЛАЯ И ТЕКУЩАЯ СТРАТЕГИИ, СТРАТ.ПРОБЛЕМЫ, ОРГ.СПОСОБНОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯ, ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ И ОГРАНИЧ. СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ. ВОЗМОЖНОСТИ,УГРОЗЫ, ТЕНДЕНЦИИ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ , ПРОБЛЕМЫ, ОГРАНИЧЕНИЯ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ РОЛЬ ВНЕШНЕГО АНАЛИЗА ИДЕНТИФИКАЦИЯТенденции/будущие событияУгрозы/возможностиСтратегические неопределенности СТРАТЕГИЧЕСКИЕРЕШЕНИЯГде конкурироватьКак конкурироватьОсновы конкуренции АНАЛИЗИнформационно- ненасыщенные областиСценарии ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ PEST - АНАЛИЗА ЭТАПЫ АНАЛИЗА:ИЗУЧЕНИЕ И МОНИТОРИНГ МАКРОСРЕДЫ С ЦЕЛЬЮ ОБНАРУЖЕНИЯ СУЩЕСТВУЮЩИХ ИЛИ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В ПОЛИТИЧЕСКОЙ , ЭКОНОМИЧЕСКОЙ, СОЦИОКУЛЬТУРНОЙ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ОБЛАСТЯХ;ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ И ЗНАЧИМОСТИ ИЗМЕНЕНИЙ ДЛЯ ОТРАСЛИ, РЫНКО И ОРГАНИЗАЦИИ;ПОДРОБНЫЙ АНАЛИЗ КАЖДОГО ИЗМЕНЕНИЯ И ИЗУЧЕНИЕ ВЗАИМОВЛИЯНИЙ ИЗМЕНЕНИЙ;ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ВОЗДЕЙСТВИЙ ИЗМЕНЕНИЙ НА РЫНОК, ОТРАСЛЬ И КОМПАНИЮ.ИЗУЧЕНИЕ ВЛИЯНИЯ КАЖДОГО PEST-ФАКТОРА НА:ВНУТРЕННЮЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ;РЫНКИ КОМПАНИИ;ОТРАСЛЬ, В КОТОРОЙ ФУНКЦИОНИРУЕТ КОМПАНИЯ ОГРАНИЧЕННОСТЬ АНАЛИЗА МАКРОСРЕДЫ УЧИТЫВАТЬ ОГРАНИЧЕННОСТЬ И НЕТОЧНОСТЬ АНАЛИЗА МАКРОСРЕДЫ;ПРОВОДИТЬ АНАЛИЗ НА НЕПРЕРЫВНОЙ ОСНОВЕ;ПОСТОЯННО ОБНОВЛЯТЬ ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ И СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ ТЕХНИКУ АНАЛИЗА;ИСПОЛЬЗОВАТЬ ИНФОРМАЦИЮ КАК ИСТОЧНИК ЗНАНИЙ;ИСПОЛЬЗОВАТЬ ИНФОРМАЦИЮ ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ. ОТРАСЛЬ И РЫНОК ОТРАСЛИ ПРОИЗВОДЯТ ТОВАРЫ И УСЛУГИ, ЯВЛЯЮТСЯ СФЕРОЙ ПРЕДЛОЖЕНИЯ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ.РЫНКИ ПОТРЕБЛЯЮТ ТОВАРЫ И УСЛУГИ, ПРОИЗВЕДЕННЫЕ ОТРАСЛЯМИ, ЯВЛЯЮТСЯ СФЕРОЙ СПРОСА В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ.ОТРАСЛЬ – ЭТО ГРУППА ПРЕДПРИЯТИЙ, КОТОРЫЕ ПРОИЗВОДЯТ СХОДНЫЕ ТОВАРЫ, ИСПОЛЬЗУЮТ ИДЕНТИЧНУЮ КВАЛИФИКАЦИЮ, ИМЕЮТ АНАЛОГИЧНЫЕ ПРОЦЕССЫ ПРОИЗВОДСТВА, ТЕХНОЛГИИ, КАНАЛЫ ПОСТАВКИ И РАСПРЕДЕЛЕНИЯ. Основные цели стратегического анализа отрасли Оценка привлекательностиКонкурентный анализПозиционирование компании в отраслиОпределение КФУОпределение движущих сил развития отрасли АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ СТРУКТУРА АНАЛИЗА КОНКУРЕНТОВ по Д.АакеруКТО ЯВЛЯЕТСЯ КОНКУРЕНТАМИ?КТО ЯАЯЛЕТСЯ НАШИМИ ОСНОВНЫМИ СОПЕРНИКАМИ? КОНКУРЕНЦИЯ С КЕМ ЯВЛЯЕТСЯ МЕНЕЕ ИНТЕНСИВНОЙ, НО НЕ МЕНЕЕ СЕРЬЕЗНОЙ? КАКИЕ КОМПАНИИ ПРОИЗВОДЯТ ТОВАРЫ – ЗАМЕНИТЕЛИ?МОЖНО ЛИ ОБЪЕДИНИТЬ КОНКУРЕНТОВ В СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И НА ОСНОВЕ КАКИХ КРИТЕРИЕВ?КАКОВЫ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ? КАКИЕ БАРЬЕРЫ ЗАЩИЩАЮТ ОТ НИХ РЫНОК? ИМЕЮТСЯ ЛИ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ЗАКРЫТЬ ОТ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ РЫНОК? АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ (2) ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОВКАКОВЫ ЦЕЛИ И СТРАТЕГИИ СОПЕРНИКОВ? КАКОВ ИХ УРОВЕНЬ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ В РЫНКЕ? КАКОВЫ БАРЬЕРЫ ВЫХОДА С РЫНКА?КАКОВА СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК КОНКУРЕНТОВ? КАК СООТНОСЯТСЯ ИХ УРОВЕНЬ ЗАТРАТ С НАШИМИ ИЗДЕРЖКАМИ?КАКОВ ИМИДЖ СОПЕРНИКОВ И ИХ СТРАТЕГИИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ?КТО ИЗ КОНКУРЕНТОВ ДОБИЛСЯ БОЛЬШЕГО/МЕНЬШЕГО УСПЕХА И ПОЧЕМУ?КАКОВЫ СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ КАЖДОГО КОНКУРЕНТА ИЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП?КАКИМИ СЛАБЫМИ СТОРОНАМИ (НЕДОСТАТКАМИ, НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТЬЮ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И ДР.) МОГУТ ВОСПОЛЬЗОВАТЬСЯ КОНКУРЕНТЫ, ЧТО БЫ ВЫТИ НА РЫНОК ИЛИ СТАТЬ БОЛЕЕ СЕРЬЕЗНЫМИ ПРОТИВНИКАМИ?ОЦЕНИТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АКТИВЫ И КОМПЕТЕНЦИИ КОНКУРЕНТОВ. ФАКТОРЫ, УСИЛИВАЮЩИЕ ИНТЕНСИВНОСТЬ КОНКУРЕНЦИИ В ОТСРАСЛИ РОСТ КОЛИЧЕСТВА КОНКУРИРУЮЩИХ КОМПАНИЙ, ВЫРАВНИВАНИЕ ИХ РАЗМЕРОВ И ОБЪЕМОВ ПРОИЗВОДСТВАЗАМЕДЛЕНИЕ РОСТА СПРОСА НА ПРОДУКЦИЮСНИЖЕНИЕ ЦЕН И ДРУГИЕ ПРИЕМЫ УВЕЛИЧЕНИЯ ОБЪЕМОВ ПРОДАЖЛЕГКОСТЬ И ДОСТУПНОСТЬ СМЕНЫ МАРКИ ТОВАРАПОПЫТКИ ОДНОЙ ИЛИ НЕСКОЛЬКИХ КОМПАНИЙ УЛУЧШИТЬ СВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ НА РЫНКЕ ЗА СЧЕТ КОНКУРЕНТОВУСПЕШНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ДЕЙСТВИЙЗАТРАТЫ НА ВЫХОД С РЫНКА ПРЕВЫШАЮТ ЗАТРАТЫ НА ПРОДОЛЖЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫБОЛЬШИЕ РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ КОМПАНИЯМИ УЧАСТНИЦАМИ – В СТРАТЕГИЯХ, РЕСУРСНОЙ БАЗЕ И УСЛОВИЯХ СТРАН, ГДЕ ОНИ ЗАРЕГИСТРИРОВАНЫПРИОБРЕТЕНИЕ КРУПНЫМ ИГРОКОМ ДРУГОЙ ОТРАСЛИ ОДНОЙ ИЗ КОМПАНИЙ (ДАЖЕ СЛАБОЙ) В ДАННОЙ ОТРАСЛИ С ПОСЛЕДУЮЩИМ ПРЕВРАЩЕНИЕМ ЕЕ В МОЩНОГО КОНКУРЕНТА 5-ТИ ФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ И ДОХОДНОСТЬ ПЯТЬ ФАКТОРОВ МОДЕЛИ ПОРТЕРА И ДОХОДНОСТЬ (СAMPBALL, 1997) СИЛЬНОЕ СОПЕРНИЧЕСТВО СЛАБОЕ СОПЕРНИЧЕСТВО УРОВЕНЬ КОНКУРЕНЦИИ МНОГО ВОЗМОЖНЫХ ЗАМЕНИТЕЛЕЙ МАЛО ВОЗМОЖНЫХ ЗАМЕНИТЕЛЕЙ УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ ТОВАРОВ-ЗАМЕНЕТИЛЕЙ ИЛИ УСЛУГ-ЗАМЕНИТЕЛЕЙ НИЗКИЕ ВХОДНЫЕ БАРЬЕРЫ ВЫСОКИЕ ВХОДНЫЕ БАРЬЕРЫ УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ В ОТРАСЛИ СИЬНЫЕ ПОКУПАТЕЛИ СЛАБЫЕ ПОКУПАТЕЛИ РЫЧАГИ ВОЗДЕЙСТВИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ СИЛЬНЫЕ ПОСТАВЩИКИ СЛАБЫЕ ПОСТАВЩИКИ РЫЧАГИ ВОЗДЕЙСТВИЯ ПОСТАВЩИКОВ УСЛОВИЯ, ПРИ КОТОРЫХ ДОХОДНОСТЬ НИЖЕ УСЛОВИЯ, ПРИ КОТОРЫХ ДОХОДНОСТЬ ВЫШЕ ФАКТОР НЕОБХОДИМО ПРОВОДИТЬ ОЦЕНКУ ОТРАСЛЕВОЙ ДОХОДНОСТИ;ПЕДПОЛАГАЕТ, ЧТО ВСЕ ПЯТЬ ФАКТОРОВ ОДИНАКОВО ВЛИЯЮТ НА КОНКУРИРУЮЩИЕ В ОТРАСЛИ КОМПАНИИ;НЕАДЕКВАТНО ОПИСЫВАЕТ ТОВАРЫ И РЕСУРСНЫЕ РЫНКИ НЕДОСТАТКИ МОДЕЛИ М. ПОРТЕРА Альтернативный подход к анализу конкурентной и совместной деятельности Основная концепция – фирмы и отрасли представляют собой открытые системы, т.е. Они взаимодействуют со многими компонентами окружающей среды. Поле деятельности компании включают:Отрасль, внутри которой компания постоянно приобретает ресурсы и возможности для производства продукции/услуги;Ресурсные рынки, на которых компании, их конкуренты и другие отрасли приобретают необходимые ресурсы:Товарные рынки, на которых компания продает свою продукцию/услугу. В них входят рынки, на которых продает свою продукцию компания, рынки товаров – заменителей и новые рынки, рассматриваемые с точки зрения возможности проникновенияДругие отрасли, т.е. Отрасли, в которых другие фирмы имеют схожие с данной компанией компетенции. Они рассматриваются с целью оценки возможности взаимного проникновения. РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД К АНАЛИЗУ СРЕДЫ НЕДОСТАТКИ СУЩЕСТВУЮЩИХ МОДЕЛЕЙ АНАЛИЗА:НЕ РАССМАТРИВАЮТ ВНУТРЕННИЙ И ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ ВО ВЗАИМОДЕЙСТВИИ;ОСНОВЫВАЮТСЯ НА КОНКУРЕНТНОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ КОМПАНИЙ И НЕ УЧИТЫВАЮТ СОТРУДНИЧЕСТВА;ОСНОВНОЙ АКЦЕНТ ДЕЛАЕТСЯ НА АНАЛИЗЕ ТОВАРНЫХ, А НЕ РЕСУРСНЫХ РЫНКОВ;НЕ УЧИТЫВАЮТ ТОГО, ЧТО КОМПАНИИ ПУТЕМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СВОИХ КОМПЕТЕНЦИЙ И ПРИОБРЕТЕНИЯ НОВЫХ ВОЗДЕЙСТВУЮТ НА КОНКУРЕНТНУЮ СРЕДУ;НЕ УЧИТЫВАЮТ ТОГО ФАКТА, ЧТО ФИРМЫ , ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЗА ПРЕДЕЛАМИ ОТРАСЛИ И РЫНКА РАССМАТРИВАЕМОЙ КОМПАНИИ МОГУТ ПРЕДСТАВЛЯТЬ ЗНАЧИТЕЛЬНУЮ КОНКУРЕНТНУЮ УГРОЗУ И НАОБОРОТ (ОБЛАДАНИЕ СХОЖИМИ СТЕРЖНЕВЫМИ КОМПЕТЕНЦИЯМИ). РЕСУРСНАЯ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ОКРУЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РОДСТВЕН-НЫЕ ПОКОМПЕТЕНЦИЯМОТРАСЛИ ТОВАРНЫЕ РЫНКИ РЕСУРСНЫЕ РЫНКИ ОТРАСЛЬКОМПАНИИ ВЛИЯНИЕ ПОСТАВЩИКОВ КОНКУРЕНТНОЕ ОКРУЖЕНИЕ ВЛИЯНИЕ ПОКУПАТЕЛЕЙ УГРОЗА СО СТОРОНЫ ЗАМЕНИТЕЛЕЙ УГРОЗА СО СТОРОНЫ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ ПРОДУКТЫ ЗАМЕНИТЕЛИ НОВЫЕ РЫНКИ ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ ИЗМЕНЕНИЙ В ОТРАСЛИ Развитие Интернет и электронной коммерцииРастущая глобализация отраслиИзменения долгосрочных экономических тенденций отраслиНовый состав потребителей, появление новых способов использования товаровВнедрение новых товаровРазвитие технологийМаркетинговые инновацииВыход (уход) на рынок крупных компанийРаспространение прогрессивных ноу-хауИзменение в издержках и прибыли Рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары Изменения в законодательстве и государственной политикеНовые общественные ценности и образ жизниСнижение неопределенности и риска для бизнеса Ключевые факторы успеха Важный итог отраслевого анализа – определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли.КФУ – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.Они зависят от:Экономической и технической характеристики отрасли;Используемых в отрасли средств конкурентной борьбы КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА ДЛЯ РАЗЛИЧНЫХ ОТРАСЛЕЙ Финансовые ресурсы, инновации, исследовательская база, сбытовая сеть Фармацевти- ческая Исследовательская база, поддержка правительства, клиентская база Производство вооружений Производственные фонды, квалифицированный персонал, имидж. Авиаперевозки Источники сырья (местоположение), коммуникации Нефтегазовая Имидж фирмы,качество продукции, эффект масштаба, сбытовая сеть Пищевая ВОЗМОЖНЫЕ КФУ ОТРАСЛЬ Стратегические возможности для разных типов отраслей Создание стандартов,Совершенствование продукта инвестирование в качество обслуживания Зрелая Технологическое лидерство,Развитие стратегических ресурсов и способностей, Зарождающая-ся Консолидация,Достижение эффекта масштаба,Изменение структуры собственности Неструктуриро -ванная Возможности Характеристикаотрасли Стратегические возможности для разных типов отраслей (продолжение) Организация инновационного процесса,Лидирование,Удачная рыночная ниша,Сбор урожая,Выход Стареющая Милтинациональные стратегии,Глобальные стратегии Глобальная Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленныйна оценку текущего состояния бизнеса, егосильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННИЙ АНАЛИЗ СТРУКТУРА АНАЛИЗА:РЕСУРСНЫЙ АНАЛИЗ;ПРОВЕРКА И АНАЛИЗ КОМПЕТЕНЦИЙ;АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МОДЕЛИ ЦЕННОСТНОЙ ЦЕПОЧКИ М.ПОРТЕРА;СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ (СОПОСТАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ С ПОКАЗАТЕЛЯМИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИКОНКУРЕНТОВ ПРИ ПОМОЩИ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА И БЕНЧМАРКИНГА);ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ И КУЛЬТУРА;ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ;ПРОДУКТЫ И ИХ ПОЗИЦИЯ НА РЫНКЕ Ресурсный подход к стратегическому анализу 4. Выбрать стратегию, которая Обеспечивает наилучшее использование ресурсов и Способностей фирмы относительноВнешних возможностей 2. Идентифицировать способности Фирмы: что фирма сможет делатьболее эффективно чем соперники?Определить вклад ресурсов в каждую способность. 1. Идентифицировать и классифици-ровать ресурсы фирмы. Оценить сильные и слабые стороны. Опреде-лить возможности для лучшего Использования ресурсов 3. Оценить потенциал ресурсов и способностей в генерировании рентС т.з.: а) их потенциала для созданияУКП; б) возможности присвоения эк.Выгод от их использования Ресурсы Способности(компетенции) Стратегия Конкурентное преимущество 5. Оценка и определениересурсного дефицита. Инвестироватьв пополнение,усиление исовершентсво-вание ресурснойбазы фирмы Ресурсы предприятия РЕСУРСЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ОСЯЗАЕМЫЕ НЕОСЯЗАЕМЫЕ Физическиеактивы Ноу – Хау Интеллек-туальныйКапитал ит.д. Репутация Финансовыеактивы СТЕРЖНЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ КОМПЕТЕНЦИЯ – СВОЙСТВО ИЛИ РЯД СВОЙСТВ, ПРИСУЩИХ ВСЕМ ИЛИ БОЛЬШИНСТВУ КОМПАНИЙ ОТРАСЛИ. ЛИШЬ ОБЛАДАНИЕ ДАННЫМИ СВОЙСТВАМИ ПОЗВОЛЯЕТ КОМПАНИИ СТАТЬ УЧАСТНИКОМ ОТРАСЛИ ИЛИ ВЫЖИТЬ В НЕЙ.СТЕРЖНЕВАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ (ИЛИ ОТЛИЧИТЕЛЬНАЯ ОСОБЕННОСТЬ) - СВОЙСТВО ИЛИ РЯД СВОЙСТВ, СПЕЦИФИЧНЫХ ДЛЯ КОНКРЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ, КОТОРЫЕ ПОЗВОЛЯЮТ ЕЙ ПРОИЗВОДИТЬ ТОВАРЫ КАЧЕСТВОМ ВЫШЕ СРЕДНЕГО, ПРИНЯТОГО В ДАННОЙ ОТРАСЛИ.РЕСУРСЫ – ЭТО ВСЕ ТО, ЧТО ПРИВНОСИТСЯ В КОМПАНИЮ ИЗВНЕ. УСПЕХ КОМПАНИИ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ ВО МНОГО М ТЕМ, НАСКОЛЬКО ЭФФЕКТИВНО ОНА ПРВРАЩАЕТ СВОИ РЕСУРСЯ В ГОТОВУЮ ПРОДУКЦИЮ. СТЕРЖНЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ КОМПЕТЕНЦИЯ – СВОЙСТВО ИЛИ РЯД СВОЙСТВ, ПРИСУЩИХ ВСЕМ ИЛИ БОЛЬШИНСТВУ КОМПАНИЙ ОТРАСЛИ. ЛИШЬ ОБЛАДАНИЕ ДАННЫМИ СВОЙСТВАМИ ПОЗВОЛЯЕТ КОМПАНИИ СТАТЬ УЧАСТНИКОМ ОТРАСЛИ ИЛИ ВЫЖИТЬ В НЕЙ.СТЕРЖНЕВАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ (ИЛИ ОТЛИЧИТЕЛЬНАЯ ОСОБЕННОСТЬ) - СВОЙСТВО ИЛИ РЯД СВОЙСТВ, СПЕЦИФИЧНЫХ ДЛЯ КОНКРЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ, КОТОРЫЕ ПОЗВОЛЯЮТ ЕЙ ПРОИЗВОДИТЬ ТОВАРЫ КАЧЕСТВОМ ВЫШЕ СРЕДНЕГО, ПРИНЯТОГО В ДАННОЙ ОТРАСЛИ.РЕСУРСЫ – ЭТО ВСЕ ТО, ЧТО ПРИВНОСИТСЯ В КОМПАНИЮ ИЗВНЕ. УСПЕХ КОМПАНИИ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ ВО МНОГО М ТЕМ, НАСКОЛЬКО ЭФФЕКТИВНО ОНА ПРВРАЩАЕТ СВОИ РЕСУРСЯ В ГОТОВУЮ ПРОДУКЦИЮ. ВЫБОР МЕСТА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ОТДЕЛЬНЫХ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Низкая Средняя Высокая ДИСТИГНУТАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ (ПРОФЕССИОНАЛИЗМ) ПО СРАВНЕНИЮ С ЛУЧШЕЙ В ОТРАСЛИ Стратегическая важность Низкая Средняя Высокая Покупай Покупай Покупай Сочетай Сочетай Делай сам Сочетай Делай сам Инвестируй и делай сам ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА И УРОВЕНЬ СОВПАДЕНИЯ С КОРНЕВЫМИ КОМПЕТЕНЦИЯМИ ФИРМЫ Совпадение с корневыми компетенциями Привлекательность сегментов рынка Сильное Слабое Низкая Высокая Корневые бизнесыПривлекательные сегменты, удовлетворяющие условию совместимости компании Иллюзорные возможностиПривлекательные сегменты, слабо удовлетворяющие условию совместимости компании Периферийные бизнесыНепривлекательные сегменты, удовлетворяющие условию совместимости компании Бесперспективные направленияНепривлекательные сегменты, не удовлетворяющие условию совместимости компании Анализ конкурентоспособности компании на основе цепочки создания ценности ИНФРАСТРУКТУРА КОМПАНИИ УПР. ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИИ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧ. ОБЕСПЕЧЕНИЕ Вспомогательные виды деятельности Основные виды деятельности Внутренняялогистика Производство Внешняялогистика Маркетинг ипродажи Сервис МАРЖА ПРИБЫЛИ МАРЖА ПРИБЫЛИ Оценка внутренних возможностей компании Оценка внутреннихвозможностей Анализ производства Анализ маркетинга Финансовый анализ Анализ трудовых ресурсов Анализ менеджмента Анализ внутренней среды Номенклатура продукцииКачество продуктовРазмеры и доля рынкаУровень маркетинговых исследований Эффективность рекламыОрганизация продаж и сервиса МАРКЕТИНГ Размеры и мощностьТип и возраст оборудованияИсточники поставокПроизводительность Инновационные возможностиПрименяемая технологияУровень брака ПРОИЗВОДСТВО Анализ внутренней среды (продолжение) Характер делегирования полномочийТип организационной структурыСтиль руководстваРаспределение полномочийЭффективность менеджмента ОРГАНИЗАЦ.СТРУКТУРА Программы обученияПроцедуры привлечения и отбора кадровАнализ трудовых операцийСодержательность трудаСистема мотивации труда УПРАВЛЕНИЕПЕРСОНАЛОМ АктивыВаловые накопленияДоходностьПоказатели поступленийИсточники денежных поступлений ФИНАНСЫ Стратегический SNW-анализ внутренней среды Состояние текущего баланса 4.1 Финансы как общее финансовое положение, в том числе: 4. Wслабая N нейтраль. Sсильная Бизнес № 1 и т.д. 3. Бизнес-стратегии (в целом), в том числе: 2. Стратегия организации 1. Качественная оценка позиции Наименование стратегической позиции №п/п Базовые показатели оценки эффективности деятельности фирмы Выручка от реализации/численность работ-их 5. Эффективность труда Чистая прибыль/собственные средства 4. Норма чистой прибыли на собств. кап. Балансовая прибыль/собственные средства 3. Норма прибыли на собственный кап. (ROE) Балансовая прибыль/стоимость активов 2. Рентабельность активов (ROA) Балансовая прибыль/выручка от реализации 1. Рентабельность продаж Способ расчета Показатели

Приложенные файлы


Добавить комментарий